时间：2019年1月13日（下午）
地点：上海宝华万豪酒店宴会厅1
主持人：各位领导各位嘉宾餐饮界的大咖们大家下午好，我是来自麦当劳中国的赵崔华，欢迎大家来到美丽的上海，参加中国连锁协会餐饮峰会暨组织力专场的培训，我第一次在没有连锁协会人在的情况下，我来主持这个会议，之前没有完全领会，我前两天不在，昨天晚上我临时写了一个讲话稿，今天来到现场一看这不是发言的会场，很匆忙还是按照我昨天写的稿件跟大家分享一下麦当劳的一些成功的理念。
改革开放40年，中国的经济发生了翻天覆地的变化，随着全球经济一体化，各国品牌连锁餐饮不断的涌入，颠覆了中国传统的餐饮文化和营销模式，餐饮业发展迅猛，日新月异，各种风味特色，各种经营形式，各种组织结构的餐饮企业竞争激烈，改革创新融合发展，带来新零售的概念，大数据的运用更是把餐饮业推向新的高峰。转型升级对所有餐饮人而言，是契机也是挑战。大浪淘沙，胜者为王，我们如何在激烈竞争中更加璀璨，充满不确定环境当中更加稳健发展。
这里我与大家分享一下麦当劳成功的理念，对企业而言组织能力是企业所拥有的一种反映效率和效果的能力，主要体现在产品研发供应链有效营销运营快速发展和团队的协作等任何活动中。这些也是企业的核心竞争力。众所周知，麦当劳于1955年成立于美国，至今在120个国家和地区开设了36500多家餐厅，中国大陆第一家是1990年开设在深圳，目前中国大陆已开设了超过3000家餐厅，仅2018年，我们就开设了423家餐厅，创历史记录。同时，中国也跃居全球第二大市场。
麦当劳是一家以人为本的公司，顾客至上，以人为本，坚信系统诚信经营回馈社会业务增长不断创新七个价值观，贯穿企业运营体系，以客为先，共赢为先，敢为人先，公司三先文化是公司雇员保持不断创造自身价值的源泉。我们为雇员提供的不仅仅是获得薪资的劳动场所，最重要的是持续为雇员赋能，提供可持续发展的舞台，具有幸福感和获得感的工作环境。公司每一项用人制度都是以人为本的体现，每个环节都是打磨的新剑，公司鼓励每个雇员勇敢发挥自身的价值，不拘一格，成为新时代的弄潮人。麦当劳最具价值的理念传遍全球，雇员被特许是稳固铁三角的关系，敏锐洞察市场关注消费者的需求，不断融合创新，为消费者提供最佳用餐的体验场所是我们管理层的职责，从农田到餐桌强大供应链为麦当劳食品安全提供了保障，有效培训系统确保了餐厅标准统一执行，麦当劳12大系统是餐饮业的经典理论，完善的营运手册，涵盖从定货、排班、生产服务、值班到食品安全，从计划设备维修保养到安全保全训练业务计划等全方位的管理理论与实践。
我们知道要促进战略路径实现公司的目标，关键要素在于公司的价值观和文化，强大的运营系统团队创新和协作能力，这里我只是抛砖引玉。
接下来我们用热烈的掌声欢迎微海咨询朱小聪董事长为大家带来真知灼见的分享，用热烈的掌声欢迎朱董事长。
朱小聪：大家下午好，首先纠正一下我是微海咨询的CEO不是董事长，这个抢了老板的工作，但是可能很快会是。
首先第一个先感谢崔华总的抛砖引玉，再感谢今天在场的各位大家来捧场，稍微有一点小紧张和小纠结。为什么呢？微海成立三年多时间，我一直在幕后做一些事情，极少参加行业性的论坛或者交流，我把我的第一次献给了连锁协会。为什么有点小家长，主要是两个原因，第一个原因我私下的交流很多，这么多人在这，我看不到大家的眼睛，我不太确定我交流的这些东西，对大家是不是有帮助或者有价值，如果没有价值的话就耽误大家的时间，会有愧疚感，尽量讲得好一点。第二个紧张微海成立时间很短，三年多时间，做了150、160家客户的案例，也有很多经验和方法论，但是在座很多都是餐饮的前辈，甚至还有餐饮的大佬和大咖，分享谈不上，今天下午顶多是一个民间的交流活动，尽量把它说得明白一点，要在此谢谢大家，鼓励一下。
下面正式进入我下午分享的主题，叫连锁企业1-N过程当中面临的坑，这里主要指的是人力资源分享。为什么是1-N呢？从我们的逻辑里面对一个连锁的餐饮企业来说，它会经历两个阶段，第一是0-1，第二是1-N。0-1可以理解成我们商业模型的本身，比如说我们选择什么品类，我们产品结构，我们的洞线，我们的呈现方式等等，怎么样鉴定0-1初步走完呢，比如说我们开了6、7、8、9店，开了以后是不是每家店生意都不错，都在赚钱，这个阶段是0到1。0到1的过程当中不需要太复杂的管理体系或者标准化。这个靠什么管理呢？就靠企业老板驻场管理，再就是靠“吼”。这个流程和标准是在企业管理者也就是老板的脑子里面。当然十多家店开完以后就会面临下一个阶段，1-N。这个问题就变了，0到1的时候我们叫老板就是店长，老板脱离一线管理门店一定会出现问题，我们看了太多，不下300家餐饮企业，在走这个阶段。迈过0到1过程以后就到1-N过程当中，这个时候解决的是效率问题，成本结构问题，组织的问题，人才培养的问题，诚信体系建设的问题等等，最终要解决复制的问题。
这里面有很多的坑，今天我重点讲一下结合我们这150、160家客户案例还有看过的300、400家连锁餐饮企业，小的大概7、8千万产值，多了上百万产值，以及依托于我们自身公司实践得出小小经验，跟大家交流。
谈到公司的发展我们一定会产战略，线下日常交流过程当中有很多企业老板跟我也在谈战略，什么是战略，每个人对战略的理解是不一样的，我们对战略的理解就是上三路、下三路，其实还有中三路这里没有写，我说一下大家多听，这些到后面都可以发给大家。听完以后下来交流业务合作，但是最好是先听，下来业务合作有点困难，即便想业务合作，也得排到10月份、11月份。
我们对战略的理解，上三路、下三路还有中三路，上三路是使命、愿景、价值观，下三路是组织、KPI、人。接下来我会从下往上阐述我们对整个人力资源体系底层的理解还有里面面临的问题，漏了中三路，改变要什么有什么放弃什么，很多企业想明白要什么，也差不多想明白了有什么，但是很难想明白放弃什么。
举个案例有很多多品牌化的企业有一系列的品牌，我们跟它交流下来发现作为企业的一把手，没有想到为什么要成立这个品牌，中间的必然线是什么，反而造成结构的复杂性和精力分散。
从下往上说，第一我们说一下人力资源体系。第一人力资源体系绝对不是人资公司，我们理解人力资源体系一定是一把手工程或者叫老板工程。什么意思？我工作两家企业，一家阿里，一家海底捞，阿里人力资源体系一把手是马总，海底捞人力资源体系一把手是张总。对其他企业来说，我们觉得人力资源体系一把手一定是老板，这个不是脑袋的问题，这是屁股的问题，不是你HRD做不了这个事，而是他的权利做不了这样的事，这是一个顶层建设，会涉及到组织结构、薪酬、KPI业务的树立等等，这个一定是一把手工程，也只有一把手去推动才能推得起来，其他人推不了。
我们之前跟很多企业合作当中发现很有意思的现象，早期我们自身的经验，很容易对方的HRD过来对接，对接来对接去就没下文了。为什么，这是“屁股”的问题，因为“脑袋”不在“屁股”上。
说到人力资源体系，一定会说到人、组织、KPI。人、组织、KPI，有的说叫人组织KPI，有的说KPI组织人，是不是一个概念呢？我认为它有先后顺序，为什么有先后顺序，企业不同发展阶段逻辑关系是不一样的。举个例子，企业初创期，顺序一定是人、组织、KPI，你们自己想一下，企业刚刚成立的时候第一个要解决人的问题，随着人员的扩张以后，慢慢开始组织开始呈现，这时候要解决组织问题、效率问题，然后到KPI，12大系统流程的问题。发展的过程当中，它的逻辑关系会变，对绝大部分连锁企业来说，它现在的逻辑应该叫组织、人、KPI，或者叫组织、KPI、人。围绕我们的顶层战略，现在我们的组织结构能不能支撑起现在的战略方向。比如100家店、200家店、500家店，首先要解决组织问题，如果组织混乱你的KPI再怎么去设计，你的人再怎么变化，我也觉得会打一个比较大的折扣，这一阶段会变。不同阶段，人、组织、KPI顺序是不一样的。
第二人力资源体系的坑在哪里，说到人力资源体系有几个模块过程，书上的人力资源六大模块说的也没错，但是我们理解人力资源很核心的维度是我们的组织结构、培训体系、绩效考核、薪酬逻辑还有淘汰机制。这五个模块最核心还是组织的建设或者组织力的建设，它是下层基础，是我们整个企业的地基。上面这是围绕组织结构形成的一系列模块化的工作，这里面最大的一个坑是有没有形成闭环。我可以负责任说一句，我们看了这么多企业以后，90%以上连锁餐饮企业包括其他的连锁服务业，我们还有其他的连锁合作客户。90%以上的连锁企业大闭环是缺失的，有一些企业把很多注意力放在培训的建设上面。我想问一句，培训做员工就一定听你的吗？不一定，培训做完以后，绩效考核必须得跟上，否则你所有的培训白作，你所有的十二大系统白打。培训做完以后绩效考核要跟上，薪酬逻辑一定要去匹配，否则你考你的员工不听。薪酬做完以后是不是又结束了，还没有，员工升迁机制和淘汰机制必须打通。我是我们某一家企业，比如说我是海底捞员工，这个月拿五千，下个月拿五千，半年以后五千，一年以后如果不把我升迁路径解决了，我可能就去别人家了，光有升迁还不足以解决问题，淘汰也要相比过去匹配，它是一套组合拳。只有升迁后面面临的是很多工程躺在功劳部上睡觉，淘汰也必须匹配，这是人力资源体系第一个坑，也是最大一个坑，没有形成闭环
接下来我会对各个模块一个一个进行拆借，还有哪些问题是很多连锁企业面临的一些现象或者现阶段要解决的问题。
第一个就是组织的结构，大部分企业的组织结构是这样的，组织结构跟公司结构是两回事，公司结构是总公司子公司下面做，分公司下面挂门店。公司结构跟组织结构是两回事，我这里讲的是组织结构。大部分企业我们观察到组织模型是正金字塔形，屏幕上显示的，最上面是CEO老板，老板下面是管理公司，管理公司里面有哪些呢？有运营部、财务部、行政部、工程部、采购部等等，然后运营部下面又有一层大区，大区下面有一层小区，小区下面是门店。这是现阶段大部分公司所面临的状态。从我们的逻辑理解和实践中，我们理想的组织结构或者组织模型，或者组织逻辑是什么？是这么一个关系。
首先要分清楚一线和二线，一线是门店经营部门、业务部门，整条运营线是一线，一个组织里面一线为王，一线是老大，一线才直接产生价值，二线都是花钱的。这么一个组织结构里面要分清楚甲乙方关系，一线为王，门店运营线是甲方，其他统称乙方。明确以后，甲乙方或者一线、二线业务流或者管理流是怎样的，我们的逻辑比如说这是某一家公司，一线就是指整条运营线，甲方代表可能就是他的COO或者首席运营官或者CEO，下面直接管着这些门店，300家、400家，这个时候作为一个乙方，乙方跟他们的业务逻辑是按照相对标准的流程、服务还有单价来给门店提供相对标准化的服务。当然在服务过程当中，可能也会发现很多问题，但是发现问题了以后。
我举个例子，微海现在是海底捞最大IPO的公司，我们在给海底捞门店提供标准化服务过程当中也会发现有很多问题，举例子，比如邯郸一店，去年年底基本工资已经不具备竞争力了，这个时候如果作为职能部门来讲，它能不能对邯郸一店基本工资进行调整呢？我们的答案是不能，但是它可以建议，他跟COO或者COO指定的一个人沟通，沟通完了以后达成新的标准和一致，由运营线的COO或者下面的总经办统一下达指令。为什么要这么做呢？要解决一个多头管理的问题，否则的话很多企业面临的状况，作为一个门店我是一个店长，我今天收到财务部的通知，明天收到行政部的通知，我就晕了。曾经有一家企业跟我们说，我们同一天收到14个部门的文件，人事部财务部下发的福利标准还不一致。
解决这个问题就必须要解决多头管理问题，对所有门店运营方来说，他的管理口径是唯一的就是COO或者下面的总经办，这里讲的是总经理办公会的意思，是一个虚拟机构不是实体机构。一定要明确甲乙方关系。
组织结构里面有很多部门很多事大部分理清甲方和乙方，有些部门它是属于哪一个模块。第一个我们叫稽查安全，稽查你可以理解成纪检委，只查一个事情，人民，稽查和安全在组织形态里面既不属于甲方又不属于乙方，我们的理解是这项工作直接对董事会负责，或者对老板负责。安全什么意思呢？就是食品安全和人事安全，人事安全重点是消防安全。对一个连锁企业来说，一般是三级防控体系，第一级是门店里面，第二是运营线里面食品安全抽查，第三级是公司层级食品安全的检查。这一层你的检查不光会查门店，查你整条食材流通的整条链路，甚至会涉及到供应方和原产地。比如说虾会涉及到你虾源头的标准制定，所以稽查和食品安全这两个事情是企业的底限，会归董事会负责，既不属于甲方又不属于乙方，稽查不是绩效考核就是查人品纪委，有的公司叫审计。
公司规模大了以后，稽查或者是安全这个可以有一个单独的部门来做，公司规模小的时候有一个人兼的。还有一些部门，也要注意它的归属，以下的部门注意了，这一定是甲方，而且在你组织内部是强甲方。
第一个拓展，拓展就是选址的意思，我们看了这么多企业以后，拓展这个事情一定是甲方做，而且一定是股东或者近似股东的人做这个事情，其他人干不了，不是能力干不了，而是权利干不了。这里面有大量的诱惑，它的风险主要来自于两个维度的风险，第一是经营方面，第二是人品方面。经营方面是选址失败，第二层就是贪腐风险，一种公关一种被公关，里面的水还是挺深的。拓展这个事情一定是股东或者是近似股东的人来做，它的利益绝对不能根据选址来定它的利益，它的利益一定是跟公司长期经营发展来绑定的，这个非常重要。
拓展这个维度还有一个坑，曾经一家企业说我们有很完备的拓展流程。我说有多完备，他说我们外面有拓展信息员，还有有拓展专员，拓展总监，财务副总，最后拍板的时候大家投票，为了防贪腐，大家共同决策。针对这样一个做法，我们想法是这么理解的，拓展这个事情风险很大，风险很大某种意义上是一个雷，之所以群策群力，换句话说就是这个雷太大了，一个人扛，扛不起。听上去叫共同决策，反过来理解就是共同担责。这是我们对这个事情的理解，拓展一定是属于甲方。
第二个品牌/市场/营销，涉及到用户互动的部门，涉及到我们的产品调整、营销活动，一定是挂在COO的下面。
第三个就是研发，研发要分开有甲乙两方的研发。为什么要说甲方或者乙方，这里面会涉及到整个利益的匹配和结构，逻辑是有区别的。研发一分为二，有运营线的甲方研发，由来自于乙方，供应链的乙方，逻辑不一样。大部分研发是从甲方发生的，我们看现在的菜单结构，根据菜单结构做一些优化，比如补什么样价位、口味、品类的菜，围绕这个再提我们的研发需求，这是围绕甲方的研发。围绕乙方的研发很容易被连锁企业忽略掉，为什么忽略掉？因为它没有分清楚这个关系，后面就没有利益机制去匹配，没有利益机制去匹配别人就没有这个动力。
什么叫由乙方来研发？举两个案例，第一个莆田（音）很多从食材原产地倒推而来的；第二个牛蛙，很多做牛蛙的企业，它的牛蛙是在餐厅现宰现杀，之所以要现宰现杀是因为为了保持它的口感、肉质和锁水度，所以在门店，决定了门店动线和业务流，这是以前的状态。最近小半年已经有新的结构出来，它把它做成半成品以后，保质期会做得比较长一些，而且把现杀和结冻后的牛蛙，拿给烹饪的厨师，然后做盲评，是彻底吃不出来口感的。这个事情如果企业没有这种机制匹配的话，别人已经在用好这个技术一年以后，企业才突然发现原来还有这么一个事。你说这个事情谁是第一手的接触人，一定是它的采购。
研发要分开看，有甲乙双方。还有两个部门，一个是商学院，第二个是绩效考核。
先说绩效考核，绩效考核一定要是懂业务的人去做，才能落地，为什么？我后面说。所以要分清楚甲乙方关系，分清楚甲乙方关系以后，从大的逻辑来讲，我们做组织机构变革第一步调甲方，第二步调乙方。调乙方的时候这些职能部门，怎么调呢？千万别被忽悠，大概逻辑来说，分为四个步骤。第一步搞清楚大家在干什么，第二步逐条判断它的必要性和合理性，第三步测算工作量，第三步定价。
这四步什么意思呢？我举一个真实案例，我们曾经给一家大概原产值40亿左右的企业调组织结构，就涉及到甲乙方，就涉及到乙方，乙方一个部门一个部门过。比如说以它的人事部为例，40亿产值企业，人事部有40、50人，将近50人。第一步搞清楚他们干什么，让人事部的老大来自己说干了哪些事，然后他写了20页word文档，写了很多，还有列了很多数据，这是第一步搞清楚干什么。第二步逐条判断它的必要性还有合理性。
必要性什么意思呢？这个时候就需要企业的决策层还有他的客户，企业甲方运营层一起坐下来，大家看一下，一条一条过，过完以后大家非常惊讶，21页word文档做了这么多事情，真正有必要做的就五件事，第一件事情管理纸质合同档案，第二件事情对接社保，第三件处理劳动纠纷，第四件事情把薪酬数据从人事系统拿到财务系统发工资，第五件事情做一些会务组织。21页word文档全部顺下来，只有五个工作模块有必要，其他的都是水分。为什么会有水分呢？这是很有意思的事，有这么多的人在领着公司发的薪水，之所以领这个薪水他觉得有事做，没有事的时候他就会假设很多风险和业务，自己给自己找很多事情来做。随之而来就是给甲方门店下达一堆的制度、另成还有KPI。
第二步判断合理性，这个事情确实有必要而且必须要这么做，但是谁来做更合适？还是以人事部为例，原来员工的入转调离都是人事部来做，这个事情一定是必要的，但是我们要判断一下合理性，合理性到底谁来做最合理，最后的结论是这个权利或者说审批权下放到门店。只有门店最清楚他那天或者那个月有多少员工在职，有多少新员工上岗，多少老员工离职，每个员工工作时长有多少，一手数据在最前线的，人事部可能拿到二手、三手数据，这个复杂度和工作难度就极高。判断它的合理性。
第三步测算工作量，判断一下干的这些事大概需要时间，需要多少人工。
第四步定价，定价怎么定，可以内部核算，可以预算，可以用第三方。
核算什么意思呢？我举一个微海自身的案例，微海早些是海底捞人事部，很多人都知道，但并不清楚后来为什么会做现在的事。微海现在做的这些事情，没有一项是规划出来的，都是自己摸索出来的。最早微海的成立，就是被核算出来的。为什么要核算呢，为了提升它的效率，降低它的成本，降低的过程当中就会涉及到来回扯皮，一年几千万，公司对公司的业务这样算的更清晰，这叫核算。
预算什么意思呢？跟核算类似的逻辑，有一部分部门没有办法核算，比如说法务部，原来对法务部进行相关的核算，后来发现核算不了，审一次多少钱，还是审多少合同多少钱，这个没有办法弄，就给他一个预算。再举一个例子财务，过年前在福州当地的企业跟老板聊天，老板跟我说最近他们财务老大又想加人，他问我怎么弄，该不该加，我给他的建议是第一你算一下财务部门一年的总开销是多少，工资、福利、社保、待遇、餐饮算一个总的出来，第二看一下你现有多少门店，总开支除以总门店当月真实成本就够了，这个加不加人不应该由老板来定，该怎么定你给它一个整包，单店单月按照1500块钱来算，后面每增加一个店多增加1500块钱，这个钱给到他老大以后怎么用，是他的事情，可以用3个人也可以用8个人，在哪里办公是他的事情。能用第三方坚决用第三方，专业化分工越来越细，专属于那个领域的团队效率一定是高的。
算一笔账，做一个连锁餐饮企业，不管前端还是后端，你每多养一个人在北京和上海你前面至少需要120万以上的营业额做支持。你每多养一个人工资社保一年十几万，我们餐饮企业相对合规以后税收经济率是多少，算出来以后是不是这个逻辑，效率就非常高。分清楚甲乙方以后，对乙方能用核算就核算，不能用核算就预算，能用第三方用第三方。
公司大结构分清楚，甲方乙方，甲方里面核心要解决的第一个问题就是准备复制的门店内部的结构问题。会涉及到哪些呢？层级、岗位、薪酬体系。
我大概说一下层级绝对是越少越好，越精简越好，而不是越多越好。我见过一家公司门店内部比较夸张有11个层级，11个层级意味着什么，意味着层级与层级之间不清晰，员工就没有动力，企业就没有办法要求。层级是越精简越好，能扁平化尽量扁平化。
第二是岗位，岗位很重要。海底捞有42个门店，有些快餐企业有10几个岗位，把岗位一定要明确出来，非常重要，岗位明确出来以后不是说一个人做一个岗位，恰恰为了一人多岗和一岗多人，否则我们指的是一人多岗或者一岗多人没有标准，这个太重要了。岗位明确出来以后一定要先认证后上岗，而不是先上岗再学。
我举两个实际的案例，第一个案例有一家拿了风投的连锁类似于便利店也有一些小的轻餐，上次跟他高管在一起交流的时候，高管讲了真实案例，他的朋友晚上9点多到便利店想点一杯咖啡，便利店员工头都没有抬，直接说咖啡机坏了，那个朋友很纳闷，怎么就坏了，后来就去了解，不是咖啡机坏了，是这个员工根本不会用，因为不会用就直接回了一句咖啡机坏了，这个是没有标准的。来了一个人就上去干。
第二个案例，我的一个侄女大学今年过年她跟我说有一件事情对她触动很大，她说去年夏天有一个德资的企业聘请她做了11天的兼职，我说有什么不一样吗，这11天兼职前半天没有干活，这家企业非常明确的告诉她工作清单，细化到每个半天做哪些事，要求是什么，标准是什么，注意事项是什么，她剩下10天半就是干活的时间，效率非常高。
岗位的逻辑非常重要，这里面又有一个坑，我们要注意我们要轻认证重负荷。岗位认真很重要，曾经有一家企业把对员工认证直接收回来，收到企业总部，公司对员工进行认证。它的公司大概有1000多个人，你要对每个员工进行认证，底层员工还在流动，你这是多大的成本。对一线岗位的认证权全部下放到门店或者区域，下放给店长或者大堂经理，他们觉得会那就发个证，现在全部通过数据化操作系统后台都可以追溯谁在什么时间认证，这是轻认证，但重负荷是什么意思，领导干部升迁的时候，说过，你的店长是不是你门店内部所有岗位都会，如果他会在干部升迁的时候干的第一件事情随机抽两个岗位让他顶，看能不能顶下来，能顶下来就可以，没有顶下来就没有机会做店长。
轻认证重负荷又跟着他的升迁逻辑，一环扣一环。升迁逻辑我们对管理干部的要求特别是连锁餐饮企业，门店店长一定要轮岗，我们说的通岗他要会，会跟精这是两码事，会不代表精，这是非常重要的。
我举个例子，我从其他行业转过来，刚到餐饮行业我在一线做，我经常问餐饮老板，你在海底捞传菜，你觉得海底捞传菜这个岗位最难的是什么？有些老板一口就能说出来，但是有些企业管理层反而绕了半天说不出来，这是一个细节，为什么老板可以说出来，因为他干过，为什么管理层说不出来因为他没有干过，海底捞来说传菜岗位最复杂的不是工作量，而是记桌号。这是会，快速传过去，会就是我单手一个托盘有时候还要扶一下，精是一手一托盘，还可以晃，还可以跑，传完菜以后作为一个管理者，我对前天的动线就有一个概念，我在选址开店的时候就大概知道双人台、六人台怎样的排列比较合理，动线设计比较合理，我的动线宽度怎样比较合理，这叫会。所有的领导干部特别是餐饮店长一定要通岗。
包括中餐，说到中餐比较复杂，但是中餐有没有那么复杂。有几层逻辑。第一个逻辑我们到底做餐饮生意还是连锁企业，要做连锁企业一定要解决一个问题就是标准化的问题，把中餐后厨拆解以后，岗位区分以后真正难就是炒菜的那个档口。你说炒菜档口很难，你对菜品进行拆分以后，你有多少个炒菜，10几20个，一个档口又有几个菜品，谁说大堂经理不能炒菜，其实可以，如果炒焦了或者油了，他知道为什么，这是会，所以岗位非常重要，这是第二个逻辑。
第三个逻辑是薪酬，薪酬一定要层级和层级岗位和岗位之间拉开，薪酬层级一定要拉开。只有拉开了，拉得足够开，它才有往上的动力，跟绩效考核相结合，否则没有动力一切都是虚的。
举真实案例，比如说我是一个火锅店的服务员，你是一个火锅店服务员，你看六张台我看两张台，你六张台服务很满意，我两张台还不是很满意，结果来说你一定是优秀员工我不是很优秀的员工，很多企业恰恰在这个点上忽略了，企业给我们两个人都发3000块一个月，只要是这么干的，这家门店一定越来越惨，这就是薪酬体系。第二种看上去是好的，逻辑上走得还是走不通，我看两张他看六张，我拿3000，他拿3100，没有从本质解决问题。如果我的逻辑里面他看六张，我从两张，一定要通过薪酬和升迁来匹配。薪酬怎么匹配，是薪资加绩效，绩效500、600足够的刺痛。长久来看还要跟升迁匹配，他能看六张，他很快变成领班，我看两张，后面服务员都不让我做，门店内部的结构一定要清晰，只有清晰了以后才能跑得起来，才能去复制，否则复制的越快等于给自己挖的坑越大。
围绕第一个环节谈整个组织结构的坑，聊完这么多以后，我们最终的目的是什么，是把由传统意义上的正金字塔形结构转变成倒金字塔形的结构。区别在哪，正金字塔组织结构有一个潜台词“管控”倒金字塔前台词是平台赋能”。正金字塔店长在底端，日常工作我们对它的定义是执行者，我们对店长有三层定义，最初级就是执行者，公司怎么说我怎么干，好一点叫管理者，有一些管理思维和管理方法在里面，最终我们要打造的平台让他变成经营者，这个时候倒金字塔的结构里面，店长在最底层，平台对他来说是支撑，财务、人力资源、人士、采购供应链、工程，等等对他来说是一个支撑，他不是在给企业打工而是在给自己打工。大部分企业正金字塔一开始画的那个，总部、管理公司、大区、小区、门店，这种管理模型在中国运用了很长一段时间，在之前它是有它的道理，是正确的，只不过走到今天，再按照这个逻辑走下去可能会有问题。为什么呢？这是整个商业背景和社会背景有很大的因素。为什么这么说，我们分析过，正金字塔结构最早从西方传过来，西方工业社会典型的管理模型，它是通过层层管控的，西方的商业社会200多年，中国的商业社会看上去改革开放40年，真正才10几年，所以国内更多是引用西方的思想。在20年前，或者更久，必须要通过正金字塔进行管控，那个时代下它是有管理半径的，我只能看到3公里、5公里，所以需要累加层级。
这个用了一百多年下来，走到今天2004、2005年第一波，2011、2012年是第二波，很多企业在这两个时间段突然蹦出来，2004、2005年是第一次互联网革命，已经改变了管理的架构或者管理的半径，2011、2012移动互联网起来以后没有管理半径之说。张总他在新加坡，只要他愿意，我在洛杉矶当天发生的所有事件，工作多长时间都可以做到分钟级，是非常清晰的。在这样商业背景之下，是不存在管理半径的，打破了管理半径我们整个的组织管理模型可能随之而来的变化，这是第一个时代的背景。
第二个时代的背景，层层管理是有很多冗余和内耗，估下来在10%20%，高的30%。在之前企业确实可以忽略掉这10%到20%，因为那时候竞争不激烈。想一下我们很多老的餐饮人在十年前，餐饮竞争没这么激烈，其他的行业里面上次跟链家，他们说转的太晚，我说不晚。因为十年前二十年前，那时候可以承载10%20%的冗余，因为它的内投，市场容量扩张带来50%甚至100%负荷增长率，那50%跟这边的10%20%完全可以覆盖掉。商业走到今天越来越激烈，这个时候不光是商业模型的PK，已经上升到效率的PK，这时候10%20%的冗余非常明显，一搞不好你的利润都会有变化，我们所有的组织建设最终都是围绕这个目的来做的。
组织结构做完以后，第二步哪个地方有坑绩效考核，我们日常与企业交流当中，绩效考核里面有太多坑。我们理解的绩效考核不是为了克扣员工工资，底层目的为了发现并解决问题，第二个问题是帮助我们员工的成长。
今天上午跟一家企业聊就聊到一个话题，好的公司到一个阶段中层管理、高层管理就流失了，我说最大区别，那家公司把他的员工当做成本，我说的是核心员工，那家公司是当做资产，区别就在这。如果我们把核心的管理岗位上的员工当做资产的话，绩效考核目的就是帮助他的成长，这是目的。
目的理清楚了，逻辑又是什么，我们对绩效考核理解的逻辑要建立企业内部自己的PK机制，优秀的企业都有非常鲜明的PK机制，比如说内部，海底捞、阿里巴巴、腾讯、华为、京东、海澜之家、永辉全部有非常鲜明的PK机制。PK的目的是什么？PK的目的是为了树标杆，正面标杆和反面标杆，为了分三六九等排ABC，这是一个绩效考核底层的逻辑，这就延伸出另外一种话题。今天中午一家企业问我们下面有7、8家品牌，我说能不能放在一起考核，我说不行，7、8个品牌不同品牌跑道都不一样怎么PK，要在相对公平情况下竞争，这样的效果才可以。
下面第一个坑是谁来定谁来考，绩效考核一定不是人力资源部来定，更不是人力资源部门来考，如果一家连锁餐饮企业绩效考核是人力资源部来定，这家企业我们看下来一般不会线形上升，一定有问题。所以KPI一定是业务部门来定，更是业务部门来考。人事部门并不清楚我一线现在面临什么问题，只有业务部门清晰，这里面有很多真实案例。
广州有一家连锁做猪肚鸡的企业，后来业务部门来定，定的时候特别好玩，刚开始定猪肚鸡的出来时间，厨师最快说7分钟最慢说11分钟，这不重要，我们先按照8分钟来，定完以后隔天我们设一个小奖项，一千块钱来比赛看谁出品时间最快，比下来最快2分半，最慢没有超过5分半，2分半做了老厨师，做了很多工作。
第二是考核方法，结构法、过程法，360度。一个一个说，360度是上级、下级、同级平等，这种考核方式很容易造成什么结果，很容易让老好人考出来，能力强的人不一定，能力强的人会得罪人，360度一定不能用，只在一个地方可以用一下，在干部选拔过程当中作为一个参考依据，还不是决定依据。
结果法指的经营指标，比如说我营业额达到多少怎么样，利润增长多少怎么样，超额完成多少怎么样，很多企业用的这种方法。我们觉得某种意义来说这个不叫KPI和绩效考核，严格意义上是属于奖金分配方案。我们考核一切围绕过程，围绕用户满意度，倒推出来的过程节点。
第三个是赛马、相马，绩效考核最终要通过分值来量化，相马的意思是我80分或者90分以上是A，这叫相马，60分以下是C，赛马的逻辑我不管你多少分，我们三个人59、55、54分，那59分就是老大你就是A，赛马的逻辑就是统计学上的正态分布，按照强制排名来划比例，比如2、5、3原则，这个可以根据不同阶段调。相马这个东西很难说，相马高低跟考核人员的心情专业度还有松紧程度都有关系。我越专业我发现的问题越多。
第四个是培训、考核、制度这三个很容易搞混。培训和考核怎么搞混，我举一个真实案例，火锅一个岗位是收台员，对收台员的要求你可以理解管理的关键点，对它的要求第一点上一桌客人离开到下一桌客人上桌三分钟必须搞定，第二桌要求桌面干净整洁，第三地面要求干净整洁，第四不能有锅圈。我们有一套培训机制，这叫培训资料。我们在日常管理过程当中千万不能关注它第一步、第二步、第三步怎么做，那就完蛋了，那你的管理成本极高，抓关键点，考核一切围绕业务现场来，考核越简单越好，培训越详细越好，详细到最好一个傻瓜看明白都知道该怎么做。
考核一切围绕业务，制度体现的是企业的法律，这是两件事情。
曾经有企业问我，员工吃单企业该怎么扣分，我说你这个问题本身就有问题，员工吃单是属于制度的问题，制度该怎么规定怎么弄，跟考核不一样，考核围绕业务，制度是企业的法律企业的章程。我们发生一个案例，我马上要反思或者修补制度的问题，这又是一个误区，培训、考核、制度，考核围绕业务围绕现场。
第五个考核，解决问题不同时候解决的重点不一样，我们的绩效考核方案在不同周期去变化，去年北京非常知名的一家企业考核方案做得非常不错，问题在它的封面上，我拿到考核方案第一眼我就笑了，它的封面上写着2015年2月，它这一套考核方案从2015年2月一直用到2018年底，没有变。我就问他，赵总你这个三年时间解决同样的问题，不同阶段解决不同的问题。我这一阶段重点想解决我出品稳定性的问题，我就可以把出品权重加大，内容加细，标准提高，三个月一个季度半年以后，出品稳定以后下一步我想重点提升我的服务，这段时间我服务的权重加大，内容加细，标准提高。这个时候有些时候会问出品怎么办，出品是不是会下滑，出品有可能会有一些波动，这是有可能的。但是你放心，它再怎么跌，也不会跌回半年以前的水平，通过半年时差某种方式他已经养成这种习惯。
下一个误区你的升迁淘汰机制有没有挂钩匹配。
第一个环节整个人力资源大体系的坑，第二个环节是组织结构的坑，第三个环节是绩效考核的坑，第四个环节是培训体系的坑。
什么叫培训？很多企业搞培训，内部也在搞，请外部也搞，很多企业也请微海来搞，我说培训这个事情搞搞就差不多了，微海还在开发可能还要赚点钱，未来资金允许情况下，可能培训都不做了，因为我觉得有限了。但是真正好的培训或者企业内训，我讲的是培训体系的坑。
有两块，第一块是培训，第二块是体系。培训绝对不是讲《道德经》《弟子规》那些东西，连锁企业的培训特别是对大部分群体一线的培训一定是紧贴着业务来的，就是告诉员工这个窗帘怎么拆怎么洗，注意事项，培训体系第一个是刚需的培训一定围绕业务来。围绕岗位的服务、出品、卫生、食品安全还有作业流拆下来每个维度也就3到5个，但是必须得同时做，这就涉及到第二个问题，我们要做的是培训体系，而不是培训的事。什么叫体系？就是我说的企业规模越大，体系越重要，把它进行网格化切分，这样你内部可以规定下来，否则就会面临一系列的问题。微海现在700多名员工，如果我有几千名员工的话，我不太确定我一线几十个培训师讲的东西是不是我想表达的东西，不知道我讲完以后经过他们嘴里一加工讲成什么样。第二日常的培训需要时间、场地和人工，这些都是成本。为什么不能把它固定下来然后点到点传输呢？这叫培训体系，第一围绕业务，第二体系化。
商学院我之前没有写这个，我后来加的，很多企业在提商学院，后来我们发现一个问题，很多企业对商学院的定义就是一个培训机构，我觉得这样的话短时间内还行，长时间会形式化，价值是有限的。我们对商学院的理解是什么呢简单的说就是三种功能，组织部、教育部、宣传部。
什么叫组织部？商学院第一个功能要做干部认证，做说穿了就是做你的店长认证，做认证是为了建你的人才池子，因为你要发展，干部认证很重要。从组织结构来说，商学院一定是甲方而且是强甲方，非常重要，运营线出身的人才搞，而不是做培训的人搞，因为只有他才对一线敏感。
首先牵头认证的人一定要懂业务，最好是顶级的店长，第二人品正，第三有权威有资力威望，这样才能震得住。比如未来店长去认证，给我认证通过我可能做店长，如果不通过，我就惨了，他会面临巨大的压力，这是人很重要。第二认证不是通过培训来认证的，认证是通过观察来认证的，这个是商学院，你是一暴店长我是你的后辈，你把我送过去认证，我也会被关起门来进行7天、10天、半个月封闭式培训，培训不是目的，你把我送过去之前，他早就把我摸个底朝天，会看哪家店送过来，这家店营业状况怎么样，内部考核里面是深入，你把我送过去的时候，他已经把我摸的非常清晰了。再通过10天半个月封闭式培训，培训是为了观察，近距离观察，看一下你的细节，你的人品、反应能力和沟通能力，最后来决定发这个证还是不发这个证。
教育部。就是我刚刚说培训体系谁来牵头做，它牵头来做。
宣传部，从组织管理来讲一定要解决多头管理的现状，解决以后它是单头管理，唯一的管理方就是他的COO或者总经办，他们在日常进行管理的时候一定是通过线上平台进行操作，这个平台操作方是在商学院的一个小姑娘进行操作，总经办或者其他的部门发文件都会由总经办来下发，这个宣传很重要。你的制度变更、流程变更、产品变更、营销变更、谁受了奖励要宣传，谁受了处罚也要宣传。
我举一个真实的案例，去年夏天高考某一个连锁的企业做了营销活动，准考生凭准考证到店消费打6折，怎么样告诉，每家企业不一样。我们建议的做法就是一个点直接到多个点，这个宣传工作，就是一条消息，通过某种平台推给8万名员工或者200名员工推给所有人。很多企业真的推给员工，真的一条条确认，不需要这么麻烦，推给员工如果他真的收到，答错了，换个角度想，你们答错了你们会怎么干，我一定会再看一遍正确答案，达到管理者的目的，加深沟通的效率还有深度。
我们对商学院的定义是组织部、教育部、宣传部，最好通过系统和平台去做。
第五个大环节说一下用人。战略上三路，下三路，下面说一下用人。这里面看了大量血的教训。
第一关于空降和内部提拔的话题，我们观点能内部提拔决不空降；第二成熟的业务尽量内部提拔，新兴业务可以考虑空降。如果有很多空降的话，这里面有很严重的问题，哪几种问题，第一个成本是高，不是指猎头费和薪资，第一个成本是时间，他过来以后能不能融入的问题，这是最大的成本。第二个成本是什么呢，没有融入就算了，还把你带偏了。第三个成本你现有的管理团队或者潜在的管理团队绝望。这三种成本才是最大的成本。很多企业在用空降没有想到一个问题，甚至还有空降CEO和COO，前提要说新兴业务可以，成熟业务要慎重。空降还有一个问题，很多老板没有想明白，比如说他请大公司或者体系里面的区域经理，海底捞或者其他的宝洁的过来做他的CEO，但是发现比谈恋爱结婚要难多了，问题在哪呢？问题核心是他请原来大体系里面的干部来做CEO，原来老板诉求是希望他能过来构建体系，这个时候对那个人的要求是极高的，那个人在原来体系里面叫执行者，也是游戏规则的制定者，我们提出的诉求是张总你需要再给我重新构建一套适合我管理体系的时候，就是这个问题。这个就跟买彩票一样，除非空降过来人有极高的学习能力，能够下沉到一线群是有可能，如果他没有去一线的，死亡率很高，这是用人的坑，空降于内部提拔。
第二个坑是超配，有些企业未来要开到300家店，我人事部要这么多人，财务部要这么多人，我算过一笔账，这么多人你资金链是能供得上。针对餐饮里面我们建议刚刚好做差不多，不要做超配，超配没有任何意义，只有血的教训。
第三个就是分红权和股权，很多企业特别是中餐企业，会向店长或者厨师长拿钱，拿钱目的为了做股权激励。拿钱第一年、第二年效果是OK的，但是很快问题或者矛盾就出现。分红权和股权本质上没有实际差别，唯一区别就是在未来有可能资本变现的时候，在那个环节里有价值，可以放大。除此之外股权某种意义上就是分红权，我们建议连锁餐饮企业，股权只针对个别人跟公司利益长期捆绑。在针对大量的中层包括区域经理和店长，我们建议给分红就完了，不需要那么复杂。
这里面有三个逻辑，有很多其他的朋友建议股权，但是注意要看行业，餐饮本身就是高现金流的行业，股权或者期权互联网行业才用，没有现金流靠未来其他地方变现。高现金流的行业当下有利润为什么要等到未来分红，等到互联网企业当下没有现金流没有分，只能用未来进行分配，那叫期权和股权，这是第一。第二很多企业在进行股权激励或者门店持股激励的时候，要分开看，你拿钱的目的为了解决激励问题还是为了解决资金的问题，如果短期为了解决资金问题围绕解决资金问题在探讨有多少种方法，如果解决激励问题的时候问题就来了，一旦这么做，做完以后我们就很难界定它到底是员工的身份还是股东的身份，股东的身份是什么事不干我得分钱，那是股东，员工是我做得好才有利益分配，叫员工。这个问题一定要想明白。第三，经营和法律是两码事，有很多企业我们有退休机制等等，注意经营公司跟法律是两件事情，法律是从条款上去做约定，公司经营本质是人性。你有一千个特殊条款，有一名厨师长不愿意，就可以砸你的店，带人堵你的店。我们建议不要把事情搞的太复杂，就给分红就完了，分红一定是跟着岗位走，离开了就没有了，千万不能跟着人走，一跟着人走就完了，这是我们的建议。
太多案例了，一个月前，某家企业发展很快，我们接触的时候是1个多亿，现在3个多亿快过4亿了，它早期还有一些门店是店长持股，过年期间他在美国，回来以后他说很有感触，我说什么感触，他说早期这些店长一直犹豫要不要收回来，这次感触很深，美国回来以后发现有些持股的店状况非常差。原来这个公司应该有一分子，后来发现这个公司还是我的公司不是店长的公司，整个管理状况过年期间现场状况是比较糟糕的。
第六个，战略底层往上走讲到企业文化，我们在跟很多企业接触的时候也会看到很多企业文化，我说是看到不是听到，因为墙上贴的满墙都是。企业文化一定不是听不懂的口号，企业文化是要落地的。
怎么落地？微海的企业文化，使命是让服务更美好，让连锁更简单。这句话是一句实话，因为这句话说明了我们的业务或者商业模型我们是to B，为企业服务的，解决企业等等问题，为了让老板有更多时间和精力投入到他门店和业务的运营当中，只有那一块对企业来说对我们客户来说才是有价值的，后面所琐碎的事情，本质上对企业来说没有价值。
愿景做最受尊重的第三方服务机构，这句话决定了我们公司的行为边界。我说最受尊重，不是最赚钱。举案例，去年有一家大型国有企业，做找我们做咨询，价格非常高，但是他表达了100万左右作为渠道费用。你说这样的项目我能不能接，短期经济来说我可以接，做一个抵好几个，长期来看我没有办法接，什么都改变不了，组织结构、KPI、薪酬、业务流都改不了，人员还是定编的，这个决定了公司行为边界。
价值观是什么意思呢？客户第一、诚信、敬业，价值观决定了员工行为边界，员工很多行为靠道德或者公司制度是没有办法约束的，这个是作为行为准则。我举例子比如空杯心态，真实案例咱俩都是咨询师，我是一个老牌你是一个新的，我们每个月做客户分析的时候，你在上面做客户分析，如果我是一个翘二郎腿，玩手机，你这个行为就是不想听，觉得自己牛，已经触犯了你的价值观。
企业文化是什么呢？企业文化一定要落地，做最美味的酸菜鱼，做宝宝爱吃的酸菜鱼，愿景是我们公司的行为边界，哪些能碰，哪些不能碰，比如微海绝对不会餐饮主体投资也不会碰餐饮猎头服务，愿景是成为一家什么样的公司，价值观是决定了员工的行为。
我今天分享就差不多结束了，真的对行业越来越敬佩，餐饮这个行业真的是慢工出细活的行业，插上翅膀也飞不了，这个翅膀指资本、互联网。原来我觉得这个行业极度分散，极度复杂，一定是从外行切过来有很大的机会，进来以后才发现全是坑。餐饮千万别急，就是这个意思。
我今天主题分享就结束了，剩下我们可以互动一下，谢谢。
提问：您谈到门店直接对CEO，这是一个非常扁平化也是很多包括我们也是做连锁店要去学习，但是我相信肯定也是经过了一些过程，我们现在也正在做这个过程，以前也是营运经理、督导、店长，现在我们会作为抱团小组，由一个区域负责人教练管十家店，我们有20个抱团小组。这个时候我也想听一下您能不能给我们一些建议，我们在发展过程当中要注意一些什么？我们是深圳的探鱼。
朱小聪：它需要一个过程或者叫前置条件，逐步逐步清晰可复制；第二个条件就是你内部乙方和甲方是什么关系，管控关系还是服务关系；第三个是去对区域经理这个层级的分流，分流两个方向，往上、往下和往边区域经理空降初外，区域经理一定是公司核心资产，资产流失极其可惜，就考虑分流问题，要么上来要么下去要么离开。上去就是甲方运营管理的岗位，下去就可能回到店长，往边上又变成专业化服务那是教练，区域经理专业化教练跟抱团小组那是两件事情。抱团小组是一个虚拟组织不是实际组织，是民间组织，几个店长在一个区域抱团，有什么事情可以商量一下，软性组织，不是硬性组织。教练是硬性组织，但是教练是服务性质，不是管控性质。实际业务过程当中公司有管控，但是它有权威，一线的能力还是比较大。你后面支持部门和你的门店是不是结算关系，这样一个门店才是最优或者最小的做大单元，第三步才到真正下半年区域这一层，否则你去不了。为什么要去呢？早期的区域经理是有价值的，早期这些东西都没有做的时候，早期区域经理严格意义上就是有人事权、财务权，那个阶段区域经理存在是有它的价值，当你所有游戏规则全部建完以后，你店长变成经营者，什么叫经营者有相对人事权、财务权、经营权，这句话反过来在你公司规定的游戏规则之内，他有人事权、财务权、经营权。当这些都建完以后，这个时候你的区域经理属性就会被弱化，一直弱化最终变成了上级给任务，在我这边拆分，然后洒下去，上级要什么搜集数据做数据分析PPT然后汇报，这个时候它的价值已经极度弱化。这个时候弱化以后，拟你肯定要去掉中间这一层，本着人性的角度公司资产，要么往上走要么往下走要么边上走，往哪个方向走是围绕它做的事来。
往上走做一些核心管理，可能要老板拍板，老板选完了以后剩下要么往边上走要么往下走，往边和往下肯定往边上走，你可以竞标来投标，投标失败了你只能往下，再做一个店，往边上走就是正儿八经的教练，教练垂直于某一个细分领域做深入研究。什么都会的意思就是反过来什么都不精，这个时候你往边上走的时候就需要深钻研某一个领域的事，你开一个新店选址签合同，到新店正式营业有一个很长的周期，快可以做到45天，慢的话10个月都没有开店，一个新店从签完合同到开店一系列下来，或者对于一个老店不经常开店来说，它的挑战非常大，对一个经常研究这个领域的人来说就非常轻车熟路，非常清晰知道我在哪个节点要干哪些事情，某家企业可以做到在签定合同当天就入场装修。一般因为我们选址的时候，在座很多人都知道选址我之所以找甲方肯定是这个地方我想要，我想要的时候谈判过程当中我内心深处已经有预判这个店能签不能签，预判签下来代价就是成功几率比较高的时候，提前做初步设计，这样可以大幅度压缩工程周期，每早一天开业就意味着几千、几万的营业额，那个跟这个比可以允许。从什么时候出施工图，工程队进场，装修管道线路有哪些坑，什么时候设备进场，什么时候桌椅进场，什么时候要备人，什么时候供应商要开始备货，试营业期间什么时候做客户关系，什么时候跟主管部门接触，什么时候办哪些证，这个流程他天天做就非常清晰，这只是举一个案例，还有其他很多案例，比如采购、工程等等。前因后果是这样一个逻辑，我不知道有没有讲明白。
提问2：刚才听你讲的考核几个体系，昨天施总也讲到这个主要的过程法，过程法能不能在这个板块讲一下。
朱小聪：过程围绕用户倒推回来，我们仔仔细细分析过有哪些因素会影响消费者的二次选择，一次选择靠营销、拉新、广告，二次选择靠经营。比如说我们在家里今天晚上要去吃什么，你会查大众点评吗，肯定要方圆三公里范围内门店都很清晰，这是二次选择。有五个维度会影响它的满意度，口味、出品、服务、环境卫生、价格，影响消费者二次选择的核心因素是这五个维度，这是第一步。
第二个这五个维度我们理一理，分一分，基本上这几个维度，我们把老板决定的东西去掉，店长和员工决定不了的要去掉，口味去掉，价格去掉，你价格基础定价权，店长只有部分调价权，还有环境去掉，往下延伸就是服务、出品还有卫生，SQC，在这三个维度是消费者直接感知，而且代表消费者满意度，这三个基础上又加了一个维度是食品安全，消费者是间接感知，但是他不满意起来就会很恐怖。
作为我们来讲还有一个维度叫设施设备，比如说这个空调夏天三台空调只有一台有用坏了，属于设施设备的问题，包括我们进包间，消费，每次进来门都一直响，吃火锅以后是不是坐下来发现这桌不通电，这是设施设备，我们对客户满意度就是这五件事情，五个维度。我们管理逻辑叫做五色卡，就是SQC加两个维度，为什么五种颜色，是为了让员工好记，员工文化水平不是很高，你跟他他听不懂，我们用员工可以听明白的事情告诉他。
这五个维度怎么用呢？比如前厅服务员的岗位，你对服务员岗位的要求进行拆解以后，你会发现他的岗位职责里没有出品，但他的职责里面一定包含其他四个部分。比如你后厨厨师，你对厨师岗位进行拆解以后，可能没有红卡没有服务，见不到顾客，但他一定包含其他四个维度，出品、卫生、设施设备还有食品安全，这是我们管理好管的，我说这个门店红卡不达标，他就知道哪个地方出事。
五色卡运用的时候有三个地方可以用到，第一是培训体系的逻辑，培训体系你画一个表，一个矩阵图，纵轴是岗位，横轴是红黄蓝率蓝附加项，这样一顺所有知识结构全部出来。有企业说让微海梳理流程，我说你找我梳理还要付钱，你找员工梳理，他能说得最明白，给一点要激励，这是培训的体系的逻辑。
第二是绩效考核的逻辑，我们对店长的考核100%或者80%90%指标都是考他这五件事，他对选址大事决定不了。我们就考核他能决定的事情，背后代表着客户的名义。
第三五色卡还是一种思维的方式，特别在座的老板思维方式。我举一个案例，去年夏天在深圳连锁湘菜企业和老板吃饭，吃饭过程当中他把门店厨师长拉过来骂了一顿，为了一份小炒肉，油收多收少的问题，我坐在旁边很尴尬，我说我吃不出来。但是我有我关注的点，在它的桌面是黏手，地面是黏脚的。那家企业老板是后厨出身，花了大量精力在产品方面，但是千万注意消费者不会因为你产品做到120分做到极致而买单，他会因为你其他环节做的一个点极其不满意，比如说黏脚有的人就走了，这是综合性的，这五个维度不能有短板，你商业模型口味价格也不能有短板，五个维度不能有短板，你还得有长板才行。天天讲产品，其他放下了，做一个店可以，但是做连锁企业不行。
基于客户满意度考核就这五个维度，顶多再加一些软的经营指标。
提问：餐厅管理架构的事情，我们现在是两条架构，也是有点矛盾，有点犹豫，一条架构店长责任制还有管理运营和推广产品这一块，一条线下来，还是说运营是单独一条线，产品是单独的一条线，在这块请你给一个建议。
刘总：18年前就打通了，只有一个店长没有厨师长，完全标准化了，我们是简餐。很多中餐都分两条线，也非常麻烦，我有好几个朋友都是做中餐，我觉得可以做标准化。我们的番茄鱼和酸菜鱼也是现烧，不需要任何烹饪经验，现在很多包括中餐昨天晚上吃的晚会，菜品20多个菜品，在我看来基本上也可以标准化，如果不解决这个问题，非常麻烦。初期可以有一段时间缓冲期，开始你就认为必须要厨师长，17、18年前跟厨师长进行了艰苦卓绝的斗争。我前段时间还看到一篇文章美国熊猫快餐，做了十几亿美金，我2015年去美国总部的时候餐饮公司去考察的时候，去过总部考察，它大部分东西是现炒的，只是出样的非常精致，更加漂亮。这篇文章里面最早是扬州人中餐，创始人70多岁，就发现要标准化，这个标准化过程当中，基本上差点翻脸。所以必须要走标准化这条路，现炒都要做标准化，里面有很多方法和细节。
朱小聪：我补充一下，这里有几个关键点，首先中餐有一个前提我们是不是要做连锁企业，做连锁企业一定要解决标准化或者相对标准化问题，你的SKU里面复杂程度高的是哪几个。我们到底最终想做成什么样的企业，这很重要，从商业逻辑来讲有两种，一个顶天立地一个铺天盖地，顶天立地米其林餐厅顶天立地会受到很多人尊重，第二铺天盖地LV的市值一定干不过ZARA。
你们想做连锁的话一定要解决标准化问题，你们是做粤式，有烧火、点心、糕点要跟SKU做区分，做连锁我建议尽量往一条线走，办法是先保留两条线，鼓励一条线，第一你内部岗位要进行拆分，你真正难的在后厨，三两个岗位比较难，你把三两个岗位薪酬拉高，这样人才结构就解决了。单店负责，店长绝对不是精，我说的是会，精跟会是两个逻辑，会是知道核心管控点在哪，他知道什么是好什么是坏，坏他知道问题在哪。第三你过渡期保留两条线，增长一条线，如果一条线店长下面没有厨师长，店长加一个前厅主管后厅一个主管，店长18000，两条线保留正常线的鼓励，你可以先试试，大概我的建议是这样，具体还要下来看，具体我直觉告诉我可以做一部分。
提问3：之前海底捞上市照顾说明书我看了也很敬佩你做了我们这个行业很多想做没有做到的尝试包括组织架构，有一点特别好奇，您倒三角的设计里面，教练制应该可以保驾护航保障产品的一致性，我很好奇的是，这个团队包括它的规模现在怎么样，包括这些人薪酬水平包括定位跟店长之间大概是怎么样的？
朱小聪：数据不清楚，只是说一下大概的逻辑。第一个他们的人一定是少了，教练很少，但每个教练是小团队，有一些助力，做事物性的工作和盯过程。第二个处于这个位置，他没有管理权限是服务权限。第三个同样是教练，教练与教练之间的待遇也是不一致的，这个待遇是根据事情来定，一事一定价或者一模块一定价。如果是副总的话，大家福利差不多，不是这个意思，根据具体负责的事来定，大概是这么一个逻辑。
提问3：13个教练代表的就是13个团队。
朱小聪：可能是吧。这里面还有一点，在做整个公司组织结构里面，是这么一个逻辑，千万要打破部门的概念，很多事情都是被部门搞死的，部门到底是你的事还是我的事，一定要打破部门，我们一定是围绕事情来，然后逐步延伸出岗位，岗位做很多同样事情越来越多，才设定部门，不是先做一个部门把它框定死。反正就找人兼，兼职分内部兼职和外部兼职，能用兼职，一定要兼职，谁说财务晚上不能做服务员，谁说工程的不能做人事，能兼内部兼，内部兼不了外部兼，这个很重要。
提问4：我是来自于百货连锁企业，今天听您这个课程组织力提升，也适用于我们百货，管理的底层逻辑是一样的。今天您有一个话题对我特别有触动，把培训和培训体系分离开思考，我特别想再进一步了解一下培训体系搭建重点和注意事项是什么？
朱小聪：第一围绕业务，第二业务人参与进来，第三最好业务平台，把一些怎么盘库这些内部的经营性东西知识性固定下来，本着这三个大原则做不会错。
提问4：按业务模块进行切割。
朱小聪：对。
提问5：有一个关于打卡的问题咨询一下，前期也试着做，现在店长这个级别找最权威的运营骨干去打，再加上神秘顾客打法，现在公平度越来越高，一开始做老感觉不公平，通过培训讲解大家现在是不再找外因，都在找内因，这个转变非常好。我知道肯定是我们这个店长能力的问题，我想问一问，有没有好的办法在短期之内把这块提升，这是第一个问题。
朱小聪：这里面是这么一个逻辑，曾经有企业店长对店内评级的时候是轮流做庄。如果当下没有大问题的话，可以先搁一搁，轮流做庄就轮流做庄，但是如果轮流做庄最后确实造成团队氛围极速下降，最终一定会反馈到满意度上，把这个事情安全性告诉他。第二步教给他一些方法，方法教过去以后能不能快速排班，很多企业店长不会排班，这个只能不断去做，我也没有更好的办法。
提问5：更多从店长自身打卡能力提升。
朱小聪：他需要一个周期，能力弱的店长会面临着淘汰掉，就会更主动的学习。
提问5：第二个问题一个厨房里面，中餐里面我统一把厨房里拿在一起评还是炒锅岗位三个人里面我评？哪一个更合理？
朱小聪：两种方式都可以。
提问5：现在炒锅岗位我们评了，问题出来了这三个人每天工作量几乎一样，但是工资差异特别大，中级和高级差30%40%。
朱小聪：这个地方可能要再对标一下，高中初是对岗位定的。你针对炒锅，炒锅是一个岗位？应该是ABC。
提问5：这里面一个炒锅有三个，我想把这三个人做一个区分，A级、B级、C级，现在区分已经区分开来，问题来了，区分来了以后，离职率很高，三个人大家低头不见抬头见，十个人里面我是后20%我还可以接受，但是三个人我被选到的几率30%，每个月有三分之一几率选到我，这个压力就特别大，压力特别大再加上面的问题，就造成离职率比较高。
朱小聪：你可以先把这块去掉暂缓，这是第一步，第二步把后厨20个人一起拿出来评ABC。
提问6：咱们到商学院进行干部认证店长认证，这个店长认真在区域和门店已经经过一轮，去到这个地方考核还是区域门店已经进行了一轮到商学院再进行更深层次的认证？
朱小聪：作为商学院带讲要做的只是审核抽查工作。
提问6：咱们在商学院进行认证，然后说是属于封闭式培训，观察它都从哪个维度观察？
朱小聪：沟通能力、细节的人品还有逻辑思维能力做一些演练或者辩论会，就这些方面，所谓的观察就是感觉，这是很玄妙的东西没有办法量化。
提问6：这个会不会和您说的跟这个人性格，心情有关系？
朱小聪：有，你说你这批送过来10个人或者100个人认证，我让他们全部通过，我也可以让他们全都不通过，这个还根据整个公司大的节奏走。
提问6：可能这一批都是来认证店长的，合适的人多少个人是最理想的状态下，观察这些人只有一个导师或者是说一个领导，去观察他们还是说？
朱小聪：一般是越小越好，你要注意做这个东西千万不能做成僵化。我建议如果真的是门店做成经营单位的话，送过来认证可以，万一人正不通过怎么办，你送过来认证对公司来成本结构你的店长是不是关联这部分费用，通过了好说，规模可大可小，大的话你处于高速发展可以200人同时认证，可以把权利下放给三个团队。
提问6：是不是店长认证最终的结果目的是为了做储备，再有新店这个人是经过我们认证有这个能力的。
朱小聪：对，至少开新店的话得有两个条件，第一有储备的力量，一套班子不是一个人，第二个逻辑这家店本身是A，不是价钱而是客户满意度，必须要符合这两个条件，缺一个条件都不行。
提问6：好的。
朱小聪：就解决一下储备的问题。
提问7：我的问题分为两个部分，和您探讨一下刚才聊到培训体系为主业务运营体系来配合，或者作为一个辅助，您在刚才分享当中又把商学院体系作为一个强甲方，您怎么划分培训和商学院？
朱小聪：培训是甲方，这是甲方要干的事，或者解决业务内部培训一定是强甲方的，培训是属于商学院的但是你要分，我说的是做培训体系，这个是强甲方的，但是做培训事物性工作，可以由乙方或者外部机构参与进来。
提问7：企业内部来讲由运营部门单独做还是和运营部独立以外另外一个部门？
朱小聪：谁用谁负责，运营部门做的培训，运营部门必须主导和参与。
提问7：接下来一个问题也是相对一个延伸问题，昨天有听施总了解到现在海底捞除了微海咨询以外，还有内部企业大学，企业大学和微海咨询之间的关系或者说工作主要内容是什么？
朱小聪：海底捞大学是内部挂在杨总下面的企业大学，完全对海底捞提供服务的，对海底捞店长做店长认证，所以权利很大。微海是解决海底捞基础人事工作，就是新员工招聘、新员工培训、合同管理、社保这些问题，就解决这几件事情。新员工培训也不是必须要做，微海给海底捞提供的员工培训本质不是培训，最好培训就是到业务现场进行培训。为什么要做培训严格意义上是打个时间差，餐饮门店员工下岗有健康证，健康证从办到取最快有三、四天，三、四天不能让他闲，所以就拉过来培训，主要是这个目的，现在我们跟海底捞业务基础人事培训关系，海底捞大完全内部组织部进行认证。微海是被核算出来的，做我给他提供服务他给我付钱，我给他开发票，微海现在的业务都是咨询信息化自己摸索出来的，没有必然的关系。
提问7：针对新员工培训，新员工入职不是某一个时间节点就来了一波，我们针对新员工培训是碎片化培训为主，还是会集中到某一个时间点，这个月初、月中、月末我都招了员工但是放在月末进行培训。
朱小聪：最好是放在门店培训，微海给海底捞做培训最重要是打个时间差。培训目的是做招聘，打时间差，如果这段时间很好差的话，力度比较大，如果过年没年了，两个人我也得培训。
提问8：我想问一个现在我们目前在这个月碰到的一个问题，之前我们在打卡的过程当中设有前厅和厨房一起，我们是组成了一个团队共同打卡，这样默认最低的分数就是我们排名的分数，从这个月开始我们组成了两个团队打卡，我们分值的合算也是比较困惑的，因为我们不能取一个平均分。
朱小聪：不是取平均分，我讲绩效考核说了权重的问题，一个团队打红卡和蓝卡，这是服务和卫生，另外一个团队打食品安全？我说的平均分是加起来除以2，针对一个门店这个团队四色卡打出来红卡80，黄卡60，那个团队红卡90%，黄卡70，这个门店就是80加90除以2，60加80除以2。真正这个问题背后的问题是两个团队打出来的分有重大差异的时候，这个时候要分析到底是什么原因。
提问9：想问一下刚才朱总提到区域经理可能会往教练方向发展，那督导去门店进行视察，包括门店提升营运水平，督导在以后可能会有一些职责上的什么变化吗？
朱小聪：我指的是区域经理加督导都一样。可以往上走、下走、边走都可以。今天就到这里，下来私聊，谢谢大家。
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